Fazendo Compromissos Estratégicos
Conteúdo da Página
Estratégias robustas tipicamente incorporam múltiplos trade-offs. Os melhores têm trade-offs em quase todas as etapas da cadeia de valor.
Considere IKEA, o gigante sueco de mobiliário doméstico. A proposta de valor da IKEA é fornecer um bom design e função a um preço baixo. O seu cliente-alvo é o que a IKEA chama de "com uma carteira fina". Ao escolher o seu tipo de valor e as actividades necessárias para o entregar, a IKEA aceitou um conjunto de limites: não satisfaz todas as necessidades de todos os clientes.
Em cada passo de maior valor agregado no processo de criação e venda de mobiliário doméstico, a IKEA fez escolhas diferentes do "tradicional" varejista de móveis para o lar.
Programa de Desenvolvimento de Liderança
Conteúdo da Página
O que você pode esperar
O PLD permite que você se afaste das responsabilidades do dia a dia, reavalie seu valor para a empresa e desenvolva uma perspectiva mais ampla sobre sua capacidade de liderança. Ao obter uma compreensão mais profunda das principais funções empresariais, você melhorará suas habilidades de tomada de decisão e aprenderá a liderar iniciativas multifuncionais nos atuais mercados globais em mudança. Através de um estudo de caso pessoal e profissional de um-em-um coaching, você emergirá com um plano de ação pessoal para enfrentar os principais desafios enfrentados pela sua organização.
Sua experiência de aprendizagem PLD será reforçada pelo intercâmbio dinâmico que ocorre entre os oito membros do seu grupo de vida, que é cuidadosamente projetado para abranger indústrias e países. Ao compartilhar visões diversas em casos de HBS e em colaborar em desafios complexos do negócio, você e seus pares forjarão laços fortes. Você vai sair do PLD com uma rede global de líderes empresariais com quem você pode compartilhar conselhos e idéias ao longo de sua carreira.
O resultado é uma transformação pessoal e profissional que contribui para o planejamento da sucessão de sua empresa, ao mesmo tempo em que fortalece sua posição competitiva. Você irá:
Ganho profundo conhecimento de funções de negócios e construir habilidades fundamentais para integrar essas funções em toda a sua organização
Examine novas técnicas e tecnologias para conduzir os resultados em toda a sua empresa em qualquer ciclo de mercado
Formular uma abordagem holística para identificar problemas, formular soluções e adaptar-se à mudança
Desenvolver habilidades estratégicas para tomada de decisão, desenvolvimento de estratégia e implementação eficazes
Expanda sua capacidade de liderar iniciativas multifuncionais e projetos corporativos em meio a mercados globais desafiadores
Desenvolver uma filosofia de liderança pessoal e presença que reflita um maior conhecimento, capacidades e percepção
Gerenciando o alinhamento como um processo
Por Robert S. Kaplan David P. Norton
Para criar sinergia, precisamos de mais do que um conceito e uma estratégia. A proposição de valor da empresa define a estratégia de criação de valor através do alinhamento, mas não descreve como alcançá-la. A estratégia de alinhamento deve ser complementada com um processo de alinhamento. O processo de alinhamento, assim como o orçamento, deve fazer parte do ciclo anual de governança. Sempre que os planos são alterados no nível da empresa ou unidade de negócios, os executivos provavelmente precisam realinhar a organização com a nova direção.
O processo de alinhamento, por necessidade, deve ser cíclico e ter um viés de cima para baixo. As sinergias corporativas direcionadas devem ser definidas no topo e realizadas nas unidades de negócios. Assim como o CFO coordena o processo de orçamentação, um executivo sênior deve coordenar o processo de alinhamento - uma responsabilidade para o Escritório de Gestão Estratégica (OSM) .6 O processo de planejamento anual fornece uma arquitetura em torno da qual o processo de alinhamento pode ser executado. A seguir, estão os oito pontos de verificação de alinhamento para unidades corporativas, unidades de negócios e unidades de suporte de uma organização multi-negócios típica a serem atingidos durante o processo de planejamento anual.
Proposição de valor empresarial: O escritório corporativo define diretrizes estratégicas para moldar estratégias em níveis mais baixos da organização.
Diretoria e alinhamento de acionistas: O conselho de administração da empresa analisa, aprova e monitora a estratégia corporativa.
Escritório corporativo para unidade de suporte corporativo: A estratégia corporativa é traduzida em políticas corporativas que serão administradas por unidades de suporte corporativo.
Escritório corporativo para unidades de negócios: As prioridades corporativas são convertidas em estratégias de unidades de negócios.
Unidades de negócio para apoio às unidades: As prioridades estratégicas das unidades de negócios são incorporadas nas estratégias das unidades de suporte funcional.
Unidades de negócio para clientes: As prioridades da proposta de valor do cliente são comunicadas a clientes direcionados e refletidas em feedback e medidas específicas dos clientes.
Unidades de suporte de negócios para fornecedores e outros parceiros externos: As prioridades compartilhadas para fornecedores, terceirizados e parceiros de alianças são refletidas em estratégias de unidades de negócios.
Apoio corporativo: As estratégias das unidades de apoio às empresas locais refletem as prioridades da unidade de suporte corporativo.
Usando estes oito pontos de verificação como um ponto de referência, uma organização pode medir e gerenciar o grau de alinhamento e, portanto, a sinergia, sendo alcançado em toda a empresa. Organizações que dominam este processo podem criar vantagens competitivas que são difíceis de desalojar.
A empresa iniciou seu primeiro grande programa de diversificação em 30 anos.
Embora não seja estritamente parte do alinhamento organizacional - o foco principal deste livro - a empresa também deve alinhar seus funcionários e processos de gestão com a estratégia. Ter alinhadas e estratégias integradas em todas as unidades organizacionais rende pouco se os funcionários não estão cientes da estratégia e não são motivados para ajudar a sua unidade organizacional implementá-lo. As empresas devem ter políticas ativas para se comunicar, educar, motivar e alinhar os funcionários com a estratégia. Eles também devem alinhar seus processos de gerenciamento contínuos - para alocação de recursos, definição de metas, gerenciamento de iniciativas, relatórios e revisões - com a estratégia.
Estudo de Caso: Sport-man Inc.
Ilustramos muitos dos problemas de alinhamento com um estudo de caso disfarçado, Sport-Man Inc. (SMI). A empresa fundada em 1925 para fabricar e comercializar botas de trabalho dos homens. Seu sucesso inicial foi atribuído a um clássico à prova d'água, botas de renda que se tornou o padrão para os trabalhadores na construção, agricultura e outras profissões que exigem trabalho extenuante ao ar livre. SMI construiu uma base de vendas bem sucedida nacional de sua sede em Massachusetts, estabelecendo canais com grande departamento e lojas de sapatos especiais.
Durante a Segunda Guerra Mundial, SMI recebeu um grande contrato do Exército dos EUA que colocou suas botas de combate aos pés de mais de dois milhões de soldados. Seu sucesso levou para a economia do boom do pós-guerra. Com base na marca Sport-Man, a empresa adicionou uma linha de botas de caminhada e tornou-se mais consciente das oportunidades de crescimento no mercado de lazer. Na década de 1960, acrescentou uma linha de sapatos casuais para homens vendidos através de lojas de varejo de propriedade da empresa. A década de 1970 viu uma diversificação em roupas masculinas, uma nova linha de negócios (LOB) que se concentrou em roupas ao ar livre para trabalhar ou brincar. As roupas logo se tornaram sinônimo de "olhar de caçador". Capitalizando o crescimento dos shoppings suburbanos, a SMI logo teve mais de cem lojas de varejo, principalmente no Nordeste. Durante a década de 1980, levou o produto em todo o país, com lojas em mais de quatrocentos shoppings.
O crescimento desacelerou em meados da década de 1990. Sport-Man era uma grande marca, mas o mercado de sapatos e roupas para homens estava muito saturado. Uma revisão abrangente da estratégia revelou que a marca Sport-Man poderia ser estendida para outras linhas de vestuário. Além disso, sua pegada de varejo em grandes shoppings nos Estados Unidos forneceu um excelente canal para abrir novas lojas para as novas linhas de produtos. As novas lojas de varejo podem ser localizadas em espaços contíguos às lojas Sport-Man existentes para possibilitar oportunidades de venda cruzada com os clientes existentes. Finalmente, a competência da SMI, desenvolvida ao longo dos quarenta anos do pós-guerra, no fornecimento de produtos de fábricas na Europa e na Ásia permitiria o rápido crescimento de suas novas linhas de vestuário, além de permitir economias de custo significativas.
Assim, a empresa iniciou seu primeiro grande programa de diversificação em 30 anos, ampliando suas ofertas sob a marca Sport-Man. As especificidades da estratégia foram as seguintes:
Adicione duas novas linhas de negócios para complementar as duas linhas atuais de sapatos masculinos e roupas masculinas ao ar livre:
Um LOB novo da roupa ocasional dos homens.
Um LOB novo focalizado em bens ostentando: roupa, sapatas atléticas, e equipamento.
Atingir sinergias de distribuição através da partilha de imóveis nos 400 shoppings que a SMI já ocupa.
Compartilhe listas de clientes e cartões de crédito com os novos negócios.
Compartilhar a competência da empresa na compra de produtos.
Compartilhar habilidades de gerenciamento de chaves com o novo LOBS.
Financeiramente, a SMI tinha dois objetivos: manter a participação de mercado em suas principais linhas de produtos de vestuário e sapatos ao ar livre e aumentar os novos LOBs para uma participação semelhante nos próximos cinco anos. SMI iria colher dinheiro de seus negócios maduros para investir no crescimento dos novos negócios.
Os executivos da SMI reconheceram que essa estratégia exigia alinhamento extraordinário e trabalho em equipe em todas as linhas de negócios. Eles queriam que os clientes visualizassem cada marca como um negócio autônomo, mas queriam que as unidades de negócios cooperassem redistribuindo dinheiro entre elas e compartilhando listas de clientes, cartões de crédito, imóveis, vendedores, tecnologia, funcionários-chave e conhecimento. Com exceção do setor imobiliário, os negócios atuais tinham sido autorizados a gerenciar-se de forma independente, de modo que o trabalho em equipe exigido pela nova estratégia seria uma mudança significativa.
O gerenciamento de SMI voltou-se para o Balanced Scorecard para ajudar a criar o alinhamento necessário da organização das seguintes maneiras:
Definir claramente a estratégia da empresa para cada uma das unidades de negócio e, em particular, como eles iriam trabalhar em conjunto para criar sinergia.
Alinhar as unidades de negócio com a estratégia corporativa.
Alinhe as unidades de suporte com as unidades de negócios.
Criar um processo de governança para assegurar que o alinhamento seja perpetuamente mantido.
A Figura 1-5 mostra a primeira etapa deste processo: a criação do scorecard corporativo, que descreve como a sinergia será criada. A sinergia financeira na SMI será alcançada usando o fluxo de caixa excedente dos negócios maduros para investir no crescimento dos novos negócios. A medida corporativa, o crescimento das vendas por loja, enfatiza que as lojas existentes devem participar do crescimento normal da indústria, enquanto as novas lojas experimentam um crescimento de receita direcionado. O scorecard corporativo também mede a quantidade de fluxo de caixa gerado e investido.
A sinergia com o cliente vem da partilha da actual base de clientes da SMI com os novos negócios. A medida do cliente corporativo, percentual da receita de clientes comuns, monitora diretamente esse objetivo eo crescimento anual das vendas por cliente enfatiza a importância da venda cruzada entre linhas de produtos.
A SMI esperava três fontes de sinergias de processo interno: (1) usar uma categoria de produto dominante para atrair o cliente para a loja (medido pela categoria de participação de mercado); (2) a partilha de imóveis em centros comerciais através da construção de clusters de lojas e marcas SMI (medida por vendas por metro quadrado e tráfego de várias lojas); (3) economias de escala de compra (medido por retornos e cumprimento de ordem).
Por fim, as sinergias de aprendizagem e de crescimento seriam conseguidas através da rotação de profissionais experientes para os postos de trabalho chave nas novas empresas (rotação de pessoal-chave), partilhando sistemas informáticos (sistemas comuns versus planos) e conhecimentos (partilha de boas práticas) e, finalmente, Criando um alinhamento completo da organização (índice de alinhamento).
Este scorecard empresarial captura os elementos essenciais da estratégia global. Ele fornece SMI com a orientação de cima para baixo da empresa para as unidades de negócios e serviços que precisa ser refletido em seu planejamento estratégico.
Publicações
Revisão da história do negócio
O Business History Review é um periódico acadêmico que busca publicar artigos com pesquisa primária rigorosa que abordam tópicos importantes de debate, oferecem perspectivas comparativas e contribuem para a ampliação do tema. A revista se preocupa principalmente com a história dos empresários, empresas e sistemas de negócios, e com os temas de inovação, globalização e regulação. Abrange também artigos sobre a relação das empresas com o ambiente e com os regimes políticos. O Business History Review é publicado na primavera, verão, outono e inverno pela Cambridge University Press para a Harvard Business School.
O objetivo deste artigo é desenvolver uma narrativa geral das empresas que lideraram o crescimento do comércio na Índia do século XIX e, assim, fornecer uma peça perdida na história empresarial indiana moderna. As empresas comerciais tinham várias características em comum com as empresas comerciais em todo o mundo, especialmente, um alto grau de mobilidade, adaptação institucional e, ocasionalmente, diversificação para a banca e manufatura. Mas certos aspectos do processo eram específicos das regiões onde operavam, como as diferenças entre os portos e as ordens de comércio interno, entre cidades e entre firmas expatriadas e indígenas. O artigo reconsidera esses recursos. → Leia o artigo completo
Estudos de Harvard em História de Negócios
No comments:
Post a Comment